lunes, 22 de febrero de 2016

LA GERENCIA CUÁNTICA COMO UN MODELO METAFÓRICO PARA COMPRENDER LA DIFICULTAD DE LA ACCIÓN GERENCIAL

QUANTUM MANAGEMENT A METAPHORIC MODEL TO UNDERSTAND THE DIFFICULTY OF THE MANAGEMENT ACTION.

RESUMEN
El desarrollo de este ensayo consiste en explicar la metáfora de la gerencia cuántica y la implicación que tiene en el entendimiento de las tareas de los gerentes, partiendo que la cuántica establece que  no existe una única realidad concreta, más bien, existen posibilidades para varias  realidades. Se realiza un recorrido por las concepciones que se han tenido sobre el ejercicio del rol gerencial para comprender los cambios de la misma, apoyado en la investigación documental existente el autor expone las consideraciones que tiene esta metáfora para superar las dificultades de la acción gerencial actual y que tienen su base en las metáforas anteriores a ésta, develando la necesidad de cambio que tienen los gerentes sobre su visión de trabajo.

ABSTRACT
The development of this paper explain the metaphor of quantum management and implication of the understanding of the tasks of managers, based quantum states that there is no single concrete reality, rather, there are possibilities for various realities . a journey made by the conceptions that have been on the exercise of managerial role to understand the changes thereof, supported on existing documentary research the author discusses the considerations that have this metaphor to overcome the difficulties of the current management action that they are based on metaphors before it, revealing the need for change with managers about their vision work.

Palabras claves: Gerencia Cuántica, Metáfora, Comprensión, Modelo, Aprendizaje y Cambio.
Keywords: Quantum Management, Metaphor, Understanding, model, Learning and Change.
Introducción a las metáforas
“En las últimas décadas, algunos autores señalan la importancia del uso de las metáforas en la compresión del fenómeno organizativo (Weick, 1979; Schon, 1986; Morgan, 1986)”, según (Gore y Dunlap, 2006: 29). Siendo así la importancia del lenguaje cobra mucho sentido pues de la manera en que se expresa una persona es la manera en que esa persona concibe su realidad, muchas veces se utiliza metáforas donde no cabe una explicación más idónea, o donde la imposibilidad por el uso correcto de las palabras para describir una situación se queda corta, por ejemplo si se desea explicar que existe una situación de trabajo compleja con un jefe, se podrá decir algo como: mi jefe me tiene en 3 y 2, con dos out y bases llenas, aludiendo a una situación difícil que tiene un bateador en el juego de beisbol, si mi interlocutor sabe de beisbol, al imaginarse la situación ya no hará falta mayores explicaciones, “La metáfora es generalmente definida como una figura retorica por la cual se transporta el sentido de una palabra a otra”[i], incluso no solo el sentido de una palabra, también el sentido de las frases o las oraciones, si por ejemplo, se menciona algo como: tu mensaje me está atacando, estoy dándole a la oración un sentido bélico, la persona que expresa esto se puede poner a la defensiva e iniciar una aptitud que acompañe este mensaje según lo que ha sentido.
Las metáforas por tanto, no solo tienen un gran impacto en la forma en que se expresa alguien o la forma en que se piense, también serán modelos mentales que limitan la comprensión de fenómenos, o alcanzar percepciones más elevadas en cuanto a un proceso, gestión o acción. Por ejemplo, estudiar el cerebro ha sido algo bastante complicado, solo hasta que se desarrolló la computadora se pudo trasladar muchas de las palabras que se desarrollan en este campo tecnológico como metáfora para comprender y describir el funcionamiento de este órgano tan importante como lo es el cerebro, hoy en día se cuenta con un gran número de palabras que revelan el funcionamiento del cerebro y acerca al hombre a una comprensión más elevada, de hecho en Alemania se realizan investigaciones para que se desarrollen chips que puedan asumir funciones del cerebro (Ziphora y Bolivar: 2011)[ii], esto no hubiera sido posible sin tener primero la metáfora de la computadora para entender al cerebro.
Por lo anterior, en el proceso de aprendizaje en los contextos organizacionales las metáforas pueden ayudarnos a entender mejor las practicas que en ellas se dan, “en otras palabras, más que entender qué son las organizaciones deberíamos darnos cuenta en como las describimos” (Gore y Dunlap, 2006: 34).
En las organizaciones y empresas quien describe como se debe actuar y quien desarrolla los planes estratégicos son los gerentes por tanto, hay que poner de relieve su labor a través de la metáfora de la gerencia cuántica.
Las Gerentes actuando como si fueran un relojero.
En un reloj las piezas se engranan de tal manera que permite un funcionamiento coordinado de sus piezas, una y otra vez las piezas se mueven en un solo ritmo, el avance de las manecillas del reloj no ocurrirá si todas las piezas no encajan perfectamente, bajo esta metáfora, se comprende el estudio de las organizaciones que realiza Taylor,  es necesario conocer como se colocaran las piezas, es decir, los trabajadores, para que estos puedan desempeñar mejor su trabajo y hay que conocer entonces cuales son las tareas gerenciales de quienes asumen estas posiciones o sino no habrá productividad.
Taylor enfocaba el trabajo de los gerentes parecido al de un científico, es decir, los gerentes deben medir cuidadosamente el trabajo de los obreros y para ello ha de seguir un método bien establecido, se debía superar el viejo esquema donde para alcanzar la efectividad de los trabajadores se debía otorgar incentivos al trabajo por encima de lo ya negociado. (Taylor, 1911: 14).
Taylor plantea entonces que la tarea de los gerentes debe basarse en los siguientes 4 puntos:
1.      Desarrollar una ciencia para cada elemento de trabajo de un hombre, el cual reemplaza el viejo método.
2.      Ellos científicamente seleccionan y entonces entrenan, enseñan y desarrollan a los trabajadores, sin importar como se haya hecho en el pasado y que tan buenos hayan sido entrenados.
3.      Ellos sinceramente cooperan con los hombres con el fin de asegurar que el trabajo se ha hecho de acuerdo con los principios científico que se desarrollaron.
4.     Asegurarse que todo el trabajo ha sido asignado para aquellos que mejor están equipados. (Taylor, 1911: 15).[iii]

Así que desde este momento el gerente debe estudiar muy concienzudamente, cuales son los instrumentos que usan sus trabajadores, debe disponerlos de la mejor forma posible, debe observar quienes son los mejores, deben encajar adecuadamente las piezas, así que el científico gerente de Taylor, se convierte en el relojero que debe saber colocar bien las piezas para que pueda funcionar la empresa.
De lo anterior, se infiere que el gerente es quien sabe mejor como se va a desarrollar el trabajo y los trabajadores solo ejecutan la labor. El gerente piensa y los trabajadores hacen. Se configura así la visión del rol del gerente como la de un capataz, que vigila a sus trabajadores para que todo marche bien y como se debe hacer.
Hoy en día hay organizaciones que se manejan bajo el enfoque tayloriano, estas organizaciones muestran que las tareas gerenciales sean percibidas por sus trabajadores como acciones que en vez de conducir al perfeccionamiento de los individuos y a su realización dentro de la organización conduzcan a un deterioro por la monotonía de las tareas, (ejemplo las empresas de comida rápida son las más típicas organizaciones basada en la concepción tayloriana) se percibe que la relación entre jefes y subordinados es tensa, los trabajadores se sienten maquinas, los trabajadores le temen a sus jefes, no existe una relación ganar-ganar, los trabajadores son vistos como instrumentos para fines superiores y para eso se les paga.
Pero por otro lado, el aspecto positivo de la visión tayloriana sobre el rol de los jefes medidores y controladores es que ya no son los trabajadores quienes por su ímpetu y su intuición logran las tareas sino que es mediante un diseño racional de las tareas que estos las pueden alcanzar, no se puede hacer algo mejor de lo que ya fue revisado científicamente, el entrenamiento sustituye a la experiencia según lo expresado en el punto número dos de la cita anterior, si los gerentes entrenan a sus trabajadores, estos obtienen el nuevo hábito que le harán capaces de realizar su trabajo, ya no hará falta que sepa con anterioridad hacer el trabajo.
Los Gerentes como si fueran directores de orquestas.
En esta metáfora, se debe imaginar el espacio en el que se desarrolla un concierto, cada instrumento tocando sincrónica y rítmicamente al movimiento del director, los tambores suenan según la partitura que tiene, hay espacio para que un solista despliegue sus dotes talentosos, la forma en se oye la música que es producida por un grupo de personas, suena como única, si se escuchara por separado cada instrumento no tendría la misma calidad, no tendría el mismo impacto, debe actuarse en conjunto, como un sistema. El director de orquesta no solo dirige, también enseña, corrige, agrupa, alienta, inspira y colabora para que todos alcancen el nivel en el que se ha de tocar la partitura. El director tiene ante si, varios instrumentos, los de viento, de cuerdas, de percusión cada uno aporta una dosis en justa medida ni más ni menos.
Tomando esta metáfora, cuando se desarrolla la teoría de sistemas y se analiza bajo esta óptica las funciones de los gerentes vemos que, en muchos casos la gerencia en una empresa cuenta con diversas funciones, así como los instrumentos porque la empresa está compuesta de diferentes áreas para lograr su propósito y ser productiva, las áreas como recursos humanos, administración, ventas, operaciones, comunicaciones entre otras, dependiendo de la empresa y su tamaño aparecerán más o menos identificadas y por tanto deben marchar al ritmo del director.
Siguiendo con las consideraciones anteriores, hay que dividir entonces la actividad gerencial en dos niveles, por un lado gerentes de segundo nivel que tendrán una actividad técnica tales como ser los gerentes de finanzas, gerentes de ventas o gerentes de recursos humanos, etc., y por el otro lado, los gerentes de primer nivel que están por encima de los anteriores coordinándolos a ellos, llamados gerentes generales, directores, vicepresidentes, etc.
Partiendo de la división anterior, ahora se analiza la actividad gerencial de los que pertenecen al segundo nivel, cada gerente tiene como subordinados a un grupo de especialistas que conocen muy bien su trabajo y que esperan los lineamientos de sus gerentes de área para hacerlo, aquí se visualiza como hay una estructura de la empresa definida por áreas o departamentos, estos gerentes deben impulsar a sus colaboradores para que hagan su trabajo lo mejor que puedan, trabajan por formar a sus equipos de cara a que se desempeñen según la planificación realizada.
En el primer nivel, están los gerentes que tienen ante si la misión de construir los objetivos generales de la empresa, y deben trabajar en conjunto con los gerentes de segundo nivel para construir estos objetivos.
Si seguimos con la metáfora del gerente como director de orquesta vemos que los gerentes de segundo nivel son como los lideres que hay en la orquesta primer violín, primer bajo, primer piano, etc., estos ayudan a sus colaboradores, es decir, segundos y terceros violín, bajos etc., y así sucesivamente para que cada quien toque la partitura, los gerentes de primer nivel son los directores de orquesta quienes construirán la partitura con quienes son sus primeros en cada instrumento en la búsqueda de la mejor coordinación de las notas o de cómo debe ser la nota.
Cuando se describe las organizaciones así no hay espacio para los conflictos o las competencias, la organización es un sistema y debe responder en conjunto, no de manera aislada. “Cuando se observa a una organización en movimiento, de inmediato resulta visible lo sistemático de su naturaleza (Katz y Kahn, 2005: 193).
Ver a la empresa así le confiere a los gerentes (no importando el nivel), un rol que más allá de la simple coordinación de los factores, es también garante de equilibrio, garante de superar conflictos, de saber mantener la llamada tensión creativa a la que se refiere Peter Senge[iv] Para lograr una actuación sistémica en las empresas, los gerentes tienen una tarea adicional que no solamente se centra en la instrumental o técnica propia de su área o la de gran artífice de planes, es la de procurar que todos marchen según el ritmo que dicta el director.
Pero el director no puede dar una señal de un ritmo y después marcar un ritmo diferente, la metáfora de las actuaciones de los lideres de empresas como si fueran orquestas trae consigo, la revisión del concepto de relaciones interpersonales, de cómo se establecen acuerdos y como se logra el compromiso de los trabajadores.
Bajo esta metáfora no basta tener la partitura y que todos la sepan tocar, hay que buscar el acuerdo para saber cuándo tocar y en que intensidad hacerlo, en las empresas surgen conflictos entre las reglas y las necesidades humanas, lo mismo ocurre en la conformación de las orquestas[v], pueden existir conflictos en cuanto a competencias se refiere, quien está más apto para; también se forman subgrupos donde surgen pequeños lideres que a veces amenazan el liderazgo de los superiores o que trancan el proceso de trabajo, en la búsqueda de mejores condiciones de trabajo[vi].
En resumen la acción gerencial bajo está metáfora explica el rol del gerente bajo una óptica más amplia que la de solo dirigir, se trata de un rol variado y polifacético, que pasa por el dominio técnico, teórico o instrumental de su labor, y se degrada en varias facetas como la de perturbador del sistema cuando se requiere (noción de conflicto, o de cambio programado), la de motivador, la de líder carismático y la de capataz incluso.
También refleja la necesidad de cooperación y coordinación que debe existir, para (Gore, 2003: 232), “Las personas no hacen las cosas porque necesitan coordinase con otros para hacerlas”, más adelante este mismo autor señala que: “Llevar cualquier nueva practica requiere (…) modificar muchos acuerdos previos que sustentan la tarea conjunta”, y culmina diciendo: “las acciones interrelacionadas no son la suma de las acciones individuales”. Es así como en la orquesta las acciones interrelacionadas dan la música tan mágica que se escucha, lo que individualmente no sería igual si se tocaran de manera individual uno detrás de otro.
Los Gerentes como si fueran políticos.
Cuando se repasa que la acción científica es la elaboración de modelos y estructuras que guiaran la acción de los trabajadores, (primera metáfora desde una perspectiva estructural), cuando se observa que hay que inspirar y coordinarse con otros (segunda metáfora desde una perspectiva de relaciones humanas), y se revisa que ellas por si sola o en conjunto no son suficientes para comprender las tareas gerenciales entonces vemos que entra en juego una dimensión más que se describe como la metáfora de los gerentes como políticos.
Los políticos se manejan en función de buscar poder y para ello necesitan formar partidos, captar grupos de personas que los apoyen y voten por ellos, aunque en una organización no se trabaja directamente así, existen espacio donde se presentan, situaciones que se asemejan a la descrita anteriormente, por ejemplo cuando se vota por una decisión en una junta directiva, cuando hay necesidad de negociar un contrato colectivo, etc., Para ilustrar esta metáfora, el lector comprende que los gerentes tienen intereses personales ligados a la organización, vinculados con el poder y la influencia, o a veces motivados por alcanzar el control y así poder establecer sus lineamientos, aunque lo haga motivado por un fin organizacional y esperando así resolver conflictos innecesarios, la actuación de los gerentes como políticos permite comprender que existen intereses grupales e individuales, no hay necesidad de catalogar que tipo de intereses, si son éticamente buenos o malos, se entiende por interés aquí que el gerente busca satisfacer una necesidad dentro de la organización y no tiene los recursos completos para ello, entonces tiene un interés.
Para (Bolman y Deal, 1991: 184), la perspectiva política, se resumen de la siguiente manera:
1.      Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés (por ejemplo, niveles jerárquicos, departamentos, grupos profesionales, subgrupos étnicos).
2.      Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias, información y percepción de la realidad.
3.      La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de recursos escasos: son decisiones acerca de quién obtiene que.
4.      Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el conflicto es central a la dinámica organizacional y el poder es el recurso más importante.
5.      Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación, el regateo y la competencia por puestos entre los miembros de las distintas coaliciones.

Cuando se revisa esta metáfora se puede observar que cambia la perspectiva de pensar en la acción gerencial como un simple juego por el poder se trata de observar que “las metas organizacionales no surgen por mandato desde arriba, sino de un proceso continuo de negociación e interacción entre los jugadores clave de cualquier sistema” (Bolman y Deal, 1991: 184), no se puede creer que los gerentes dictaminan por si solo los planes, habrá algún momento en que un grupo de trabajadores busque tomar partido en la construcción de esos planes, interés económico, en busca de mejores beneficios, también puede ser un grupo de trabajadores que busquen la posibilidad de una mayor participación en las decisiones interés social, como es el caso de las mujeres que buscaban puesto y responsabilidades similares a los del género masculino.
Esta dinámica bajo esta metáfora conlleva a incorporar en el gerente nuevas responsabilidades que van muy directamente ligadas a su acción gerencial las cuales se enuncian a continuación, sin ningún orden de importancia:
1.    El gerente como político comprende que tiene un tiempo finito (noción escasa de recurso: el tiempo), por lo que debe ser responsable por asignar, disponer y relacionar la autoridad y el poder en los diferentes grupos de individuos para alcanzar los planes estratégicos.
2.    Debe evaluar las capacidades de los individuos para responder a las necesidades que trae consigo la ejecución de un plan, y disponer los recursos para la adecuada formación.
3.    Incorporar la visión de innovación y de superar la obsolescencia.
4.    Incorporar las preferencias o querencias de los grupos de interés.
Estas consideraciones sobre la acción gerencial no son en modo alguno las únicas, ya que como lo plantea (Roig, 1982: 62-63):
El proceso político pertenece a una ciencia abierta, no estructurada e inconclusa a la que se añaden cada día nuevos hechos empíricos de casos, situaciones y sucesos insólitos. Es una historia rica de hechos, éxitos y fracasos. La técnica es la consecuencia de una ciencia o porción de ciencia ya dominada, que puede hacer predicciones por que es capaz de colocar variables que quiere, donde le convenga y aislar las demás para que ocurra lo que se persigue.

Nociones sobre el carácter de amplitud de las organizaciones.
La definición clásica de las organizaciones es que estas son un conjunto de personas que se unen con un fin en común, el autor sostiene sin embargo, que esto es lo más lejos de la realidad pues las organizaciones se crean por un grupo de individuos que tienen el deseo de obtener alguna ventaja (noción de utilitarismo económico), y para ello necesitan asociarse con otras personas para alcanzar ese objetivo. Esas otras personas se asocian no porque vayan a obtener el mismo beneficio que los primeros, sino porque en una escala inferior también reciben una parte de ese beneficio.
Al establecer una comparación solamente económica, pareciera que las organizaciones son también una totalidad de acuerdos o negociaciones entre los individuos dueños de la misma y todos los que se van afiliando.
Sin embargo, dejar las reglas claras del trabajo (metáfora 1), estar atento y provisto para dirigir (metáfora 2) y conocer que hay juegos de poder y se necesita trabajar en función de los intereses (metáfora 3), es solo una parte de esa amplitud en la que se desarrolla el trabajo del hombre que gerencia.
Se pudiese seguir citando cada elemento que interviene en este espacio y cada aspecto o proceso que se va desarrollando en torno a la actividad y la practica de los gerentes, no en vano hay abundante teoría sobre las organizaciones las cuales describen esas particularidades de las organizaciones, hay materia exclusiva solo para finanzas, solo para empresas sin fines de lucro, solo para liderazgo.
La pregunta es ¿con todo ese material, con todo el desarrollo bibliográfico y con toda la experiencia empirica, aun no se ha encontrado la delimitación y explicación de la actividad gerencial de forma definitiva?, la respuesta es no y el autor se aventura a explicar que jamás será así. No porque sea infinita sino porque esta labor está supeditada a una actividad humana que presente mucha heterogeneidad.
Para (Vethencourt, 2007: 17) los seres humanos “somos diferentes en las características internas (edad, genero, capacidades generales, talentos particulares, propensión a la enfermedad, etc) y en las circunstancias externas (propiedad de activos, patrimonio heredado, origen social, ambientes naturales, problemas de circunstancias, entre otros). Este autor analizando la teoría del hindú Amartya Sen, sobre la igualdad, destaca más adelante que la diversidad humana es una realidad y que ha dejado de lado principalmente por la “potente retorica de la igualdad del hombre”.
Lo que lleva a comprender que no es posible agotar el estudio de la actividad gerencial y que este siempre por su misma esencia, es decir por el carácter humano que tiene, y por las relaciones que en el seno de las organizaciones se dan siempre van a rebasar a las capacidades de unos pocos individuos llamados gerentes.
La tarea de los gerentes no se desarrolla en un espacio finito aunque, algunos modelos gerenciales así lo platean (Calidad total, Modelos de Estructura Organizacional de Mizbert, etc.), cuando el gerente trabaja, si su principal foco está vinculado a que sus acciones solo tienen un carácter vinculante con su área de trabajo, entonces existe una noción de sistema cerrado sobre la acción de los gerentes, aunque en muchos casos definir limites de las acciones de los gerentes es importante para asignar responsabilidades, está claro que bajo la figura de cada una de las metáforas no se puede mantener la visión cerrada del ámbito donde se desarrollan las tareas de los gerentes.
Para ampliar la mirada y tener noción de lo amplio que puede llegar hacer el trabajo de los gerentes se ilustra de la siguiente manera. Existe una variable ya de por sí difícil de estudiar, es el elemento más complejo de cualquier organización. (Audirac, 2007: 55) destaca: “En las organizaciones está presente la cultura dominante, la cual es ampliamente compartida por la comunidad; sin embargo, aquella se forma por subgrupos”. de lo anterior, la idea de cultura es un patrón que generan las personas, pero lo importante de la cita es que esta nace de un pequeño grupo y por lo tanto, todo el comportamiento organizacional se dirigirá según los códigos de este subgrupo y de los otros que se formen, si esto es así entonces, las personas que conforman la organización en su totalidad desde el presidente hasta el obrero de más bajo nivel forman parte de un mismo tejido organizacional, no hay espacio para solo concentrarse en una actividad lo que se decide impacta al trabajador, en lo familiar, personal, académico y evidentemente laboral, lo que los gerentes decidan tienen repercusión en cada uno de los miembros de la empresa.
El gerente no se puede ver a si mismo como alguien que está fuera de ese entorno y que puede a través de hilos manejar esa realidad que genera la organización, es tan absurda la idea como antinatural, por el contrario el gerente debe comprender que este es uno con esa gran unidad, es también un hilo más que cierta conciencia.
En un apartado del libro del Dr. Abraham Pain ante una pregunta que se le hizo contestó -comentando acerca de la fábrica de carros Renault- cito textualmente: “Renault, para elaborar el Twingo armó un equipo horizontal con gente de distintos departamentos, para cuando se terminó el Twingo se terminó el equipo. ¿Por qué? Porque habían tensiones, los departamentos tradicionales: producción, compras, etc. Defienden su espacio y prerrogativas”. (Pain, 2001: 82). Lo que se evidencia aquí es como las personas pueden ser decisivas en la ejecución de un plan, también que los gerentes líderes del programa para el vehículo, no eran totales controladores del proceso.
No solo es la acción gerencial la que determina que se realice tal o cual plan, es que existen factores que están más allá del espacio de acción del gerente y no se trata de identificar ese espacio como inalcanzable, por el contrario es el espacio en el que cada vez más se debe ir involucrando los gerentes para poder ampliar la mirada que sobre las empresas tienen.
Cada una de las personas que integraron ese grupo de distintos departamentos funcionó como un atractor halando hacia ellos (cada grupo, departamento de compras y departamento de producción) el estado deseado por estos, ante ese conflicto y salvando las diferencias entre el Dr. Pain y el autor, lo que se pretende mostrar es la idea de las personas configurando ese espacio en el que los gerentes no están pues es algo individual, no se puede intervenir en los pensamiento de otra persona, no se sabe a ciencia cierta que desea, como lo desea y cuando lo desea, se puede tener solo una posibilidad de inclinación de los deseos de esa persona, pero estos pueden cambiar.
Si en el ejemplo hubiese emergido  un gerente que combinará esos grupos e hiciera frente a las divergencias que existieron allí, muy probablemente hubiese continuado el equipo produciendo modelos de automóvil durante algunos años más, de esta manera se plantea la necesidad de liderazgo como instrumento para sortear los obstáculos.
El liderazgo no es un estado acabado final, es una constante revisión de los recursos con los que se cuenta y adaptarse según las medidas de las posibilidades, aquí impera el hecho de que los gerentes son humanos y por tanto no tienen la posibilidad de predecir como lo pudiese hacer una computadora todos los escenarios y escoger el más apto según una serie de criterios, prevalecerá los instintos y estos nacen más del lado emocional que del lado racional, este es otro aspecto que da la noción de lo amplio que es el trabajo y la tarea de ser gerentes.
Concluyendo debido a que el lenguaje mismo tiene incapacidad para describir lo amplio que es está noción de la actividad gerencial, se relata la siguiente anécdota que le ocurrió a San Agustín[vii], se cuenta que antes de que San Agustin fuese un seguidor devoto del cristianismo, este era realmente una persona muy alejada de la cristiandad, un día un obispo paso por su pueblo natal, y comenzó a predicar este al oir aquellos cuentos, quedo muy convencido que en el cristianismo encontraría la verdad, hasta que el obispo hablo del misterio de la santísima trinidad[viii], no comprendiendo esto, pasó días enteros reflexionando sobre este misterio, un día paseando por una playa encuentra a un niño que está cavando un hueco en la arena, San Agustín preocupado por el niño solo y sin sus padres, se le acerca y le pregunta: ¿Qué haces solo aquí?, a lo que el niño le contesta estoy cavando un hueco para meter toda el agua del mar, San Agustín riendo le dice: niño tú estás loco como pretendes tu meter toda el agua del mar en ese pequeño hueco, y un instante de un solo golpe el niño se transforma en un ángel y le dice, y ¿cómo crees tú que la inmensidad y infinita esencia de dios cabe en ese minúsculo cerebro? Y con esa prengunta desapareció.
La pertinencia de la historia señala que como seres humanos tenemos limitaciones para comprender la totalidad de la actividad gerencial y por tanto ante tan abrumadora amplitud ¿qué se puede hacer?
Algunas nociones previas sobre la cuántica.
Antes de describir la metáfora de la gerencia cuántica, es importante repasar algunos conceptos claves de esta ciencia, que permitirá luego traer a colación el desarrollo de la metáfora
El origen de esta ciencia surge debido a la imposibilidad de la física newtoniana de explicar fenómenos del mundo microscópico y los demás fenómenos observables, se desarrolla la Mecánica Cuántica o Física de las Partículas. Mientras que las Leyes de Newton y más tarde Albert Einstein se refieren a los fenómenos macro físicos, la mecánica cuántica se refiere a los fenómenos del mundo microscópico. La teoría del quanto dice que la naturaleza se presenta en porciones y pedazos y la mecánica del quanto es el estudio de ese fenómeno. La mecánica cuántica no reemplaza a la física de Newton, sino que la incluye en su teoría.
De acuerdo con la mecánica cuántica, la objetividad no existe. Es necesario entrar al plano de la especulación o suposición responsable, ya que una partícula sub atómica es considerada como “una tendencia a existir” o “una tendencia a ocurrir”. La fuerza de esas tendencias es expresada en términos de probabilidades. Una partícula subatómica es un quanto, lo que quiere decir una cantidad de algo. Lo que sea ese algo es materia de especulación.
La mecánica cuántica, usa la estadística y propone que las posibilidades son las que gobiernan los fenómenos a escalas muy pequeñas como las de las partículas.
Existen principalmente tres conceptos que extraer de la física cuántica para poder entender la metáfora de la gerencia cuántica.
La primera está referida a la acción de observación, existen dos experimentos que orientan la acción de la observación el primero es un experimento real, el experimento de la doble ranura[ix], el segundo está referido a Principalmente, a un ejercicio mental ya que la mecánica cuántica estudiar las partículas es una cosa de probabilidad, nos presenta una visión nublada o borrosa no hay una determinación, la observación es participativa y el sólo hecho de realizarla ya cambia todo.
Este principio de intervención está reflejado en el ejercicio mental propuesto por Schrödinger, donde nos propone un sistema formado por una caja cerrada y opaca que contiene un gato, una botella de gas venenoso, una partícula radiactiva con un 50% de probabilidades de desintegrarse en un tiempo dado y un dispositivo tal que, si la partícula se desintegra, se rompe la botella y el gato muere.
Al depender todo el sistema del estado final de un único átomo que actúa según las leyes de la mecánica cuántica, tanto la partícula como la vida del gato estarán sometidas a ellas. De acuerdo a dichas leyes, el sistema gato-dispositivo no puede separarse en sus componentes originales (gato y dispositivo) a menos que se haga una medición sobre el sistema.
Con lo anterior, parece ser que el mismo método científico esta en cuestionamiento y por lo tanto, todo el conocimiento científico derivado de él, aquel método propuesto en sus cimientos por descartes parece estar recibiendo un duro golpe, ya que para entender un fenómeno la mecánica cuántica está diciendo que no es el análisis en sus partes y luego la síntesis lo que hay que hacer sino que hay que analizar el sistema en su conjunto de un todo.
Puesto que observar la realidad según nuestra tradición occidental no modifica la realidad, esto es que la realidad es una cosa que es ajena al que la mira, entonces la idea recibida por la experiencia de trabajo en la mecánica cuántica afirma algo que ya la filosofía oriental maneja incluso desde siglos IV ó V a.c.
Por ejemplo: En los textos taoístas (como en otras filosofías orientales) se percibe una forma de afrontar la realidad que es subjetiva: la “realidad” es lo que percibo, es mi realidad. No sólo eso: los filósofos taoístas son conscientes de que no podemos conocer ni comprender el Universo en su totalidad, porque somos parte de él. Tratar de conocer el Universo completamente es, para ellos, como saber de qué color está pintado un barril cuando estás dentro del barril.
El mismo concepto de tiempo se pone en entredicho. Por ejemplo, en un texto Zen (que es el budismo influenciado por el taoísmo) de Dogen dice: La mayoría cree que el tiempo pasa, sin embargo el hecho real es que permanece donde está. Esa idea de “pasar” puede llamarse tiempo, pero es una idea incorrecta, puesto que al verla nosotros, necesariamente, siempre pasando, no es posible comprender que permanece en el mismo lugar.
Es decir, la filosofía taoísta no separa observador y observado, ni considera la realidad como algo separado del que la percibe, justo al contrario de la occidental durante siglos…hasta que llega un momento crucial, en el que nuestra concepción de realidad cambia hasta hacerse sorprendentemente parecida al de estos filósofos de mente extraña para nosotros: cuando la física relativista y, sobre todo, la cuántica, nos hacen darnos cuenta de que la realidad no es lo que pensábamos. (Vivas, 2010)
La segunda está referida al principio de incertidumbre, este principio nos dice que no se puede determinar con precisión dos características de una partícula, por ejemplo la posición y la velocidad, solo es posible enunciar como una posibilidad la ubicación que estas puedan tener, este principio dice que no es tanto por una incapacidad de los instrumentos, que se usan, sino que es el propio instrumento el que impide que se haga la medición, y es que a nivel de partículas cuando se habla de “ver” una partícula se necesita alumbrarla, al darle luz a la partícula esta es estimulada y los electrones ya han cambiado y por lo tanto el objeto ha cambiado. Se podrá entonces señalar que un partícula tiene x velocidad y probablemente tendrá y  posición. Y viceversa pero no se podrá dar con precisión ambas categorías que se miden pues aplica el principio de incertidumbre que está muy emparentado con el de la observación. Esto puede relacionarse con una de las Leyes de Murphy: “Cuando se intenta conocer más de una cosa, se desconocen otras”. 
La tercera categoría es la noción sobre la singularidad, aunque existen varias singularidades como la matemática, tecnológica, se utiliza aquí  la referida al espacio tiempo, es decir, un punto donde se hace infinito la curva del espacio, en este espacio infinito se combinan 4 fuerzas la electromagnética, la fuerza nuclear débil, la fuerza nuclear fuerte y la gravedad.
En la teoría actual de la mecánica cuántica no se ha podido unificar estas 4 fuerzas en un solo lo modelo que las explique en conjunto.
Pero lo cierto es que en la naturaleza estas 4 fuerzas si están unidas, por lo que una cosa es que los modelos tengan limitaciones para comprender como interactúan estas fuerzas y otra es que estas no trabajen juntas, sin embargo la singularidad no es algo común en el espacio, se cree que solo existe dentro de los agujeros negros y que también estuvo presente en el nacimiento del universo cuando ocurrió el big bang.
Por lo anterior, la singularidad es un momento donde se concentran todas las fuerzas y es difícil verlas unas separadas de otras.
La metáfora del Gerente Cuántico.
El gerente ante su trabajo debe comprender que cada vez que interviene, activa unas energías en los trabajadores que tenían un estado inicial de energía diferente al que se necesita para lograr la actividad, cuando se hacen estudios gerenciales del comportamiento de grupos de personas, los individuos tienden a manifestar una conducta diferente cuando son observados, por ejemplo el empleado que hace que trabaja muchísimo cuando sabe que su jefe está cerca o que lo está observando, quiere decir que es difícil medir con precisión el nivel de eficiencia de los trabajadores pues cuando no se observan trabajan bajos sus criterios (autonomía del trabajador), y cuando está siendo observado o evaluado trabaja bajo los criterios organizacionales (políticas y procedimientos organizacionales), esta da a lugar a la ética empresarial, donde hay una ética del patrono y una ética del trabajador, (principio de observación) no puede considerar su trabajo totalmente satisfecho porque cuando se evalúa a sí mismo, interviene factores emocionales, que impide una verdadera valoración objetiva de su participación, y las creencias y emociones de cada grupo que interviene haciendo de la realidad no la que se plasma en papel sino la que está en la perspectiva y mente de quienes participan, (principio de incertidumbre), cuando un gerente debe decidir tiene en su mente todo el abanico de opciones esta el espectro completo que pasa por las justificaciones más razonadas hasta las más emocionales y todo estos factores si bien en la realidad se ven aislados, existe un lugar donde están todos comprimidos y ese espacio es la mente de los gerentes (principio de singularidad).
Solo emerge una realidad cuando se decide, como lo explicado por Schrödinger, no se puede conocer el estado del gato sin abrir la caja pero hay probabilidad de que este vivo o no, así pasa gerencialmente, en la mente están las posibilidades, cuando se decantan por una opción, todas las demás opciones se desaparecen, y emerge una a la realidad, cuando se habla por ejemplo de decisiones en inversiones, y se dice que un proyecto tendrá una rentabilidad a y otro proyecto tendrá una rentabilidad b, ambos proyectos son ejecutables, “a” puede ser mayor a “b”, puede que económicamente sea mejor a pero a lo mejor es más cómodo b, así los dos proyectos son posibles, pero solo una será realidad cuando se decida por uno o por otro.
Lo que implica un gerente que será científico no puede abandonar esa actitud Sin embargo, la preparación de profesionales en los postgrados y sobre todo en las áreas gerenciales ha olvidado un poco la actitud de investigador que estos deben tener, se preparan profesionales para ocupar cargos o para mantenerse en estos, adquirir cierta actualización, buscar oportunidades de mejoras salariales, etc. Se ha olvidado la acción que como científicos sociales pueden desempeñar. (Méndez, 2006: 73) expresa que las empresas son una fuente importante, ya que suministran la información necesaria para construir modelos que puedan aplicarse a otras organizaciones y destaca además que la investigación colaborará con la organización en dos niveles el primero referido a como buscar la eficacia y eficiencia de los procesos que sufre la organización y el segundo referido a la documentación que este pueda hacer para cultivar la enseñanza o la formación de profesionales en el área gerencial.
Diferencias entre la Gerencia Cuántica y la Gerencia Compleja.
En la actualidad el paradigma complejo ha levantado todo un andamiaje para también explicar los fenómenos gerenciales, esta teoría no describe la complejidad como algo que nos rebasa el intelecto, al respecto (Ugas, 2012: 11) señala que “la complejidad como noción alude a no comprender algo por ser complicado o confuso. Cuando la complejidad se entiende como complicación, estamos atendiendo a las consecuencias de la complejidad más que a la complejidad misma”, la complejidad es simplemente la superación de la descripción que el paradigma clásico, newtoniano, lineal, toma como buena parte de la realidad, una realidad que presenta también elementos no lineales, recursivos, con bucles, hologramático, dialectico, si en una misma realidad se encuentra con la cara y la cruz de una moneda, la ciencia se ha empeñado en describir un solo lado dejando al otro sin posibilidad de ser también comprendido. “La complejidad es la posibilidad de comprender el origen de las incertidumbres. Por ello es básico considerar la complejidad organizacional (que enfatiza en lo racional) y la complejidad lógica, es decir, la dificultad no está solo en la renovación de la concepción del objeto, sino que está en revertir las perspectivas epistemológicas del sujeto” (Azocar, 2007: 17).
En el ámbito gerencial esta teoría se utiliza para comprender como las empresas se adaptan a los entornos, ya que las empresas son entes que presentan una dinámica muy amplia entre sus elementos, la relación entre los departamentos, la relación entre las personas, la relación con los diferentes clientes las relaciones con el estado, con proveedores, al ver tal cantidad de relaciones está teoría nos da luces en darle sentido a esas dinámicas y a la estructura como un todo.
Siendo así la cuántica es como una metodología para estudiar las cosas más pequeñas, mientras que la complejidad se refiere a un orden más elevado que solo esa dimensión. La cuántica solo estudia un pedazo de la realidad y ha descubierto como se producen esas interacciones mientras que la complejidad, se eleva por encima de ese ámbito y apoyándose en parte de esos descubrimientos desarrolla todo un cuerpo teórico más amplio que el descrito por la cuántica. Aquí se presenta un cuadro con las principales diferencias entre una y otra
Cuadro diferencias y similitudes entre la Gerencia Cuántica y la Gerencia Complejidad
Criterios
Gerencia Cuántica
Gerencia Compleja
Teorías en la que se apoya
El principio de incertidumbre, el comportamiento ondulatorio y corpuscular de la materia, cuantización de la energía.
Teoría de sistemas, el concepto de auto-organización, teoría cibernética, teoría de la información.
Espacio de acción
Está fragmentado a la física de partículas y sus conclusiones nos han permitido extrapolar entendiendo a otros ámbitos (principio metafórico).
No se puede dividir el objeto de estudio se capta en lo global, principio hologramatico, principio de irreductibilidad.
Se constituye en
Parte de las ciencias naturales bajo el paradigma neopositivista
Instaura un carácter más global, creando un paradigma y encerrando a las ciencias en general.
              Fuente: El autor
La gerencia con visión de pensamiento complejo debe llevar a la organización a lograr objetivos tales como: aspiración a un saber no parcelado, no dividido, no reduccionista, y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto de todo conocimiento (González, 2009).
Mientras que la cuántica permite hablar de posibilidades en un rico abanico de opciones dependiendo de la intervención que se realice, acto de medir o no.
Consideraciones Finales
Estudiar las variables que intervienen en todo proceso que inicia una organización bien puede ser una actividad complicada ya que podríamos encontrar una infinidad de variables que intervienen que se escape de nuestro análisis o bien, se encuentre que la cantidad de variables sea tal que no se pueda abarcar a todas, lo que da sentido de envergadura y la necesidad de soltarse con la naturaleza, pues somos parte de ella y no la podemos controlar en su totalidad, en este sentido la idea es establecer los niveles de relación que guardan y fundamentar lo importante de la variable, con el objeto de pensar en que niveles de impacto puede o no afectar la variable que se estudia.
Villegas (1991) dice: “es evidente que las empresas cuya gerencia no se prepare para crecer y desarrollarse, están en grave peligro” (p. 7) si bien es cierto esto, ¿cómo podrán las empresas crecer y desarrollarse?, ¿imitando modelos de empresas del mismo sector?, en la práctica estas actividades abundan; modelos desarrollados por otras empresas son aplicados indistintamente por otras que consideran que tienen condiciones que permiten desarrollar el modelo que tuvo éxito en otra empresa, atendiendo entonces a una labor muy poco profesional, en cierto sentido a una práctica esnobista, en otras palabras, y tal como lo afirma Piñango en la editorial de la revista de debates IESA “Es como si estuvieran convencidos de que algún día se ha de descubrir una fórmula o se ha de inventar un gadget que solucione todos los problemas del manejo empresarial” pareciera que la búsqueda de la moda en el ámbito empresarial u organizacional, es la pauta que marcará el éxito de la empresa, es decir, las empresas necesitan estar a la moda en lo último de prácticas organizacionales, y esa práctica bien puede que no sea la mejor, puesto que no todo lo que se implementa es lo adecuado para dar respuesta a un problema que presente una empresa, las organizaciones deben responder a sus necesidades de forma autóctona, que sus iniciativas surjan del mismo seno de la organización para que su implementación en potencia de más resultados.
Siguiendo el orden de idea anterior, la gerencia cuántica como metáfora no es una moda más, es la posibilidad de desarrollar un marco que amplíe la comprensión de la acción gerencial.
Se considera igualmente que siempre habrá problemas y conflictos por resolver, que no es posible abarcar todo, que la riqueza de las posibilidades de acción del gerente son proporcionales a las ideas que tenga por ejecutar y que solo en la medida en que es puesta una de ellas comenzaran a surgir los inconvenientes entre la lucha de poderes que ejecutar dicha acción trae consigo (metáfora del político).
No por ser el ámbito organizacional una fuente tan inmensa de posibilidades la acción sea abandonar, por el contrario los proyectos más riesgosos, o que presentan retos inspiran a los hombres de negocio para alcanzar esas metas.
Está claro que es posible organizar parte del trabajo de una empresa en aquellas áreas que son susceptible de ser sistematizadas, como por ejemplo pagos a proveedores, pagos de personal (metáfora del gerente como reloj), y esta igualmente claro que hay otros espacios de la organización donde dirigir y coordinar la acción con otros para que todo salga de manera sincrónica. (metáfora del gerente como director de orquesta).
Por la abundancia y riqueza de las metáforas, se puede vaticinar que el desarrollo de otras teorías en campos tan diferentes de las ciencias gerenciales permitirán darle una agrupación cada vez mayor y más amplia al grupo presentado en este ensayo.
Por lo anterior, la implementación de una actividad deberá necesariamente partir de un análisis de variable en el momento antes de iniciar el proceso de intervención que se desee realizar. Más aun debe comenzar por descubrir desde el conjunto de relaciones que intervienen en su organización como operan estas para darle una mejor aplicación a los planes que se quieran desarrollar, incluso la elección de intervenir o no es también valida[x]
Aquí quisiera nombrar algunas variables importantes a estudiar en el momento de aplicación de un proceso de intervención para mejorar una organización, bien sea para cambiar, para eliminar o crear una organización; destaco 9 grandes variables, en el que muy a pesar de las demás le doy un rango preferencial a la primera, ya que considero que son las que más posibilidades brindan para el éxito o fracaso en toda organización, las demás no presentan un orden de importancia, estas son:
1.    La gente su formación y visión.
2.    El Liderazgo.
3.    La disciplina.
4.    La historia de la organización.
5.    La tecnología que posee.
6.    El ambiente que presenta.
7.    La estrategia de negocio.
8.    El tamaño de la organización.
9.    La división del trabajo.
Creo posible que el estudio de estos factores en el momento de implementar cualquier actividad en la organización podrá dilucidar la visión acerca de la organización y así conocer si verdaderamente está preparada para comenzar dicho proceso y mejor aún, conocer si se obtendrá un buen resultado. Tal y como lo señala (Pinto, 2000: 91) : “Para ubicar los elementos que permitan el avance racional y equilibrado del proceso (…), debemos contar con un panorama general de lo que ocurre y cómo se esta llevando a cabo las acciones”. Para esto es necesario introducir primero un cambio en la concepción que no es otro que la descripción que se hace de las organizaciones.
El entendimiento de la metáfora de la gerencia cuántica, en entornos organizacionales o empresariales, puede ayudar a conocer y estudiar un poco la atropellada historia de la evolución de las empresas y las organizaciones, de esta manera la acción de los gerentes, se ubica para comprender, entendiéndose por este último concepto como lo señalan (Gore y Dunlap, 2006: 19) “poder hacer algo con eso que se sabe. Algo que demuestre que no es un conocimiento frágil e inerte –que solamente puede ser repetido tal y como se recibió– sino como un conocimiento integrado que puede ser desplegado en situaciones aparentemente muy distintas unas de otras”, porque lo importante no es conocer el entorno gerencial en su totalidad pues eso sería suponer el fin del estudio en las organizaciones, además de la ya imposibilidad de hacerlo, la tarea no es descubrirlo todo, la verdadera tarea es comprenderlo, es decir, como unas cosas están relacionadas con otras, en otras palabras, desarrollar una forma de intuición adiestrada que nos permita comprender en cualquier fenómeno dado en las organizaciones lo que es importante y lo que no es, lo que se quiere saber es como las cosas funcionan del modo en que lo hacen.
Referencias Bibliográficas
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[i] Ibídem.
[ii] Se recomienda leer el artículo que se puede ver completo en internet, ver bibliografía.
[iii] Traducido del original en ingles.
[iv] Por tensión creativa se refiere a la relación entre la visión que tengo con la realidad que existe.
[v] Recomiendo ver la película Whiplash (2014), Andrew Neiman (Miles Teller) es un joven y prometedor baterista de jazz que se matricula en el conservatorio de música Shaffer, en Nueva York, considerado el mejor del país. Allí, Andrew se encuentra con una competencia feroz donde sus sueños de grandeza son asesorados por Terence Fletcher (J. K. Simmons), un perfeccionista y abusivo director de orquesta que no se detendrá ante nada para obtener el máximo potencial de un estudiante.
[vi] Noción de sindicatos.
[vii] Considerado como la segunda inteligencia más grande que tuvo el cristianismo.
[viii] Padre, Hijo y Espíritu santo, son uno cada uno y a la vez un solo dios.
[ix] En un dispositivo que atrapa y mide la cantidad de electrones, se coloca un disparador de electrones, cuando se coloca una rendija de doble ranura entre el dispositivo que atrapa los electrones y el dispositivo que los lanza el patrón que se observa, cuando se realiza la medición es el de partículas (dos líneas), y cuando no se observa o cuando no se mide el patrón que se refleja en dispositivo que captura los electrones es el de una onda, se sugiere al lector ver en el siguiente enlace un video que detalla mejor la explicación antes descrita https://www.youtube.com/watch?v=akL7y_8Og6w
[x] Principio de acción auto reguladora.