QUANTUM MANAGEMENT A METAPHORIC MODEL TO
UNDERSTAND THE DIFFICULTY OF THE MANAGEMENT ACTION.
RESUMEN
El
desarrollo de este ensayo consiste en explicar la metáfora de la gerencia cuántica
y la implicación que tiene en el entendimiento de las tareas de los gerentes, partiendo
que la cuántica establece que no existe una
única realidad concreta, más bien, existen posibilidades para varias realidades. Se realiza un recorrido por las concepciones
que se han tenido sobre el ejercicio del rol gerencial para comprender los
cambios de la misma, apoyado en la investigación documental existente el autor
expone las consideraciones que tiene esta metáfora para superar las
dificultades de la acción gerencial actual y que tienen su base en las
metáforas anteriores a ésta, develando la necesidad de cambio que tienen los
gerentes sobre su visión de trabajo.
ABSTRACT
The
development of this paper explain the metaphor of quantum management and implication
of the understanding of the tasks of managers, based quantum states that there
is no single concrete reality, rather, there are possibilities for various
realities . a journey made by the conceptions that have been on the exercise of
managerial role to understand the changes thereof, supported on existing
documentary research the author discusses the considerations that have this
metaphor to overcome the difficulties of the current management action that
they are based on metaphors before it, revealing the need for change with
managers about their vision work.
Palabras claves: Gerencia Cuántica, Metáfora,
Comprensión, Modelo, Aprendizaje y Cambio.
Keywords: Quantum Management,
Metaphor, Understanding, model, Learning and Change.
Introducción a las metáforas
“En
las últimas décadas, algunos autores señalan la importancia del uso de las
metáforas en la compresión del fenómeno organizativo (Weick, 1979; Schon, 1986;
Morgan, 1986)”, según (Gore y Dunlap, 2006: 29). Siendo así la importancia del
lenguaje cobra mucho sentido pues de la manera en que se expresa una persona es
la manera en que esa persona concibe su realidad, muchas veces se utiliza
metáforas donde no cabe una explicación más idónea, o donde la imposibilidad
por el uso correcto de las palabras para describir una situación se queda
corta, por ejemplo si se desea explicar que existe una situación de trabajo
compleja con un jefe, se podrá decir algo como: mi jefe me tiene en 3 y 2, con
dos out y bases llenas, aludiendo a una situación difícil que tiene un bateador
en el juego de beisbol, si mi interlocutor sabe de beisbol, al imaginarse la
situación ya no hará falta mayores explicaciones, “La metáfora es generalmente
definida como una figura retorica por la cual se transporta el sentido de una
palabra a otra”[i],
incluso no solo el sentido de una palabra, también el sentido de las frases o
las oraciones, si por ejemplo, se menciona algo como: tu mensaje me está
atacando, estoy dándole a la oración un sentido bélico, la persona que expresa
esto se puede poner a la defensiva e iniciar una aptitud que acompañe este
mensaje según lo que ha sentido.
Las
metáforas por tanto, no solo tienen un gran impacto en la forma en que se
expresa alguien o la forma en que se piense, también serán modelos mentales que
limitan la comprensión de fenómenos, o alcanzar percepciones más elevadas en
cuanto a un proceso, gestión o acción. Por ejemplo, estudiar el cerebro ha sido
algo bastante complicado, solo hasta que se desarrolló la computadora se pudo
trasladar muchas de las palabras que se desarrollan en este campo tecnológico
como metáfora para comprender y describir el funcionamiento de este órgano tan
importante como lo es el cerebro, hoy en día se cuenta con un gran número de
palabras que revelan el funcionamiento del cerebro y acerca al hombre a una
comprensión más elevada, de hecho en Alemania se realizan investigaciones para
que se desarrollen chips que puedan asumir funciones del cerebro (Ziphora y
Bolivar: 2011)[ii],
esto no hubiera sido posible sin tener primero la metáfora de la computadora
para entender al cerebro.
Por
lo anterior, en el proceso de aprendizaje en los contextos organizacionales las
metáforas pueden ayudarnos a entender mejor las practicas que en ellas se dan,
“en otras palabras, más que entender qué
son las organizaciones deberíamos darnos cuenta en como las describimos” (Gore y Dunlap, 2006: 34).
En
las organizaciones y empresas quien describe como se debe actuar y quien
desarrolla los planes estratégicos son los gerentes por tanto, hay que poner de
relieve su labor a través de la metáfora de la gerencia cuántica.
Las Gerentes actuando como si fueran
un relojero.
En un reloj
las piezas se engranan de tal manera que permite un funcionamiento coordinado
de sus piezas, una y otra vez las piezas se mueven en un solo ritmo, el avance
de las manecillas del reloj no ocurrirá si todas las piezas no encajan
perfectamente, bajo esta metáfora, se comprende el estudio de las
organizaciones que realiza Taylor, es
necesario conocer como se colocaran las piezas, es decir, los trabajadores,
para que estos puedan desempeñar mejor su trabajo y hay que conocer entonces
cuales son las tareas gerenciales de quienes asumen estas posiciones o sino no
habrá productividad.
Taylor
enfocaba el trabajo de los gerentes parecido al de un científico, es decir, los
gerentes deben medir cuidadosamente el trabajo de los obreros y para ello ha de
seguir un método bien establecido, se debía superar el viejo esquema donde para
alcanzar la efectividad de los trabajadores se debía otorgar incentivos al
trabajo por encima de lo ya negociado. (Taylor, 1911: 14).
Taylor
plantea entonces que la tarea de los gerentes debe basarse en los siguientes 4
puntos:
1.
Desarrollar una ciencia para cada elemento de
trabajo de un hombre, el cual reemplaza el viejo método.
2.
Ellos científicamente seleccionan y entonces
entrenan, enseñan y desarrollan a los trabajadores, sin importar como se haya
hecho en el pasado y que tan buenos hayan sido entrenados.
3.
Ellos sinceramente cooperan con los hombres
con el fin de asegurar que el trabajo se ha hecho de acuerdo con los principios
científico que se desarrollaron.
4.
Asegurarse que todo el trabajo ha sido
asignado para aquellos que mejor están equipados. (Taylor, 1911: 15).[iii]
Así que desde
este momento el gerente debe estudiar muy concienzudamente, cuales son los
instrumentos que usan sus trabajadores, debe disponerlos de la mejor forma
posible, debe observar quienes son los mejores, deben encajar adecuadamente las
piezas, así que el científico gerente de Taylor, se convierte en el relojero
que debe saber colocar bien las piezas para que pueda funcionar la empresa.
De lo
anterior, se infiere que el gerente es quien sabe mejor como se va a
desarrollar el trabajo y los trabajadores solo ejecutan la labor. El gerente
piensa y los trabajadores hacen. Se configura así la visión del rol del gerente
como la de un capataz, que vigila a sus trabajadores para que todo marche bien
y como se debe hacer.
Hoy en día
hay organizaciones que se manejan bajo el enfoque tayloriano, estas organizaciones
muestran que las tareas gerenciales sean percibidas por sus trabajadores como
acciones que en vez de conducir al perfeccionamiento de los individuos y a su
realización dentro de la organización conduzcan a un deterioro por la monotonía
de las tareas, (ejemplo las empresas de comida rápida son las más típicas
organizaciones basada en la concepción tayloriana) se percibe que la relación
entre jefes y subordinados es tensa, los trabajadores se sienten maquinas, los
trabajadores le temen a sus jefes, no existe una relación ganar-ganar, los
trabajadores son vistos como instrumentos para fines superiores y para eso se
les paga.
Pero por otro
lado, el aspecto positivo de la visión tayloriana sobre el rol de los jefes
medidores y controladores es que ya no son los trabajadores quienes por su
ímpetu y su intuición logran las tareas sino que es mediante un diseño racional
de las tareas que estos las pueden alcanzar, no se puede hacer algo mejor de lo
que ya fue revisado científicamente, el entrenamiento sustituye a la experiencia
según lo expresado en el punto número dos de la cita anterior, si los gerentes
entrenan a sus trabajadores, estos obtienen el nuevo hábito que le harán
capaces de realizar su trabajo, ya no hará falta que sepa con anterioridad
hacer el trabajo.
Los Gerentes como si fueran directores
de orquestas.
En esta
metáfora, se debe imaginar el espacio en el que se desarrolla un concierto,
cada instrumento tocando sincrónica y rítmicamente al movimiento del director,
los tambores suenan según la partitura que tiene, hay espacio para que un
solista despliegue sus dotes talentosos, la forma en se oye la música que es
producida por un grupo de personas, suena como única, si se escuchara por
separado cada instrumento no tendría la misma calidad, no tendría el mismo
impacto, debe actuarse en conjunto, como un sistema. El director de orquesta no
solo dirige, también enseña, corrige, agrupa, alienta, inspira y colabora para
que todos alcancen el nivel en el que se ha de tocar la partitura. El director
tiene ante si, varios instrumentos, los de viento, de cuerdas, de percusión
cada uno aporta una dosis en justa medida ni más ni menos.
Tomando esta
metáfora, cuando se desarrolla la teoría de sistemas y se analiza bajo esta
óptica las funciones de los gerentes vemos que, en muchos casos la gerencia en
una empresa cuenta con diversas funciones, así como los instrumentos porque la
empresa está compuesta de diferentes áreas para lograr su propósito y ser
productiva, las áreas como recursos humanos, administración, ventas,
operaciones, comunicaciones entre otras, dependiendo de la empresa y su tamaño
aparecerán más o menos identificadas y por tanto deben marchar al ritmo del
director.
Siguiendo con
las consideraciones anteriores, hay que dividir entonces la actividad gerencial
en dos niveles, por un lado gerentes de segundo nivel que tendrán una actividad
técnica tales como ser los gerentes de finanzas, gerentes de ventas o gerentes
de recursos humanos, etc., y por el otro lado, los gerentes de primer nivel que
están por encima de los anteriores coordinándolos a ellos, llamados gerentes
generales, directores, vicepresidentes, etc.
Partiendo de
la división anterior, ahora se analiza la actividad gerencial de los que
pertenecen al segundo nivel, cada gerente tiene como subordinados a un grupo de
especialistas que conocen muy bien su trabajo y que esperan los lineamientos de
sus gerentes de área para hacerlo, aquí se visualiza como hay una estructura de
la empresa definida por áreas o departamentos, estos gerentes deben impulsar a
sus colaboradores para que hagan su trabajo lo mejor que puedan, trabajan por
formar a sus equipos de cara a que se desempeñen según la planificación
realizada.
En el primer
nivel, están los gerentes que tienen ante si la misión de construir los objetivos
generales de la empresa, y deben trabajar en conjunto con los gerentes de
segundo nivel para construir estos objetivos.
Si seguimos
con la metáfora del gerente como director de orquesta vemos que los gerentes de
segundo nivel son como los lideres que hay en la orquesta primer violín, primer
bajo, primer piano, etc., estos ayudan a sus colaboradores, es decir, segundos
y terceros violín, bajos etc., y así sucesivamente para que cada quien toque la
partitura, los gerentes de primer nivel son los directores de orquesta quienes
construirán la partitura con quienes son sus primeros en cada instrumento en la
búsqueda de la mejor coordinación de las notas o de cómo debe ser la nota.
Cuando se
describe las organizaciones así no hay espacio para los conflictos o las
competencias, la organización es un sistema y debe responder en conjunto, no de
manera aislada. “Cuando se observa a una organización en movimiento, de
inmediato resulta visible lo sistemático de su naturaleza (Katz y Kahn, 2005:
193).
Ver a la
empresa así le confiere a los gerentes (no importando el nivel), un rol que más
allá de la simple coordinación de los factores, es también garante de
equilibrio, garante de superar conflictos, de saber mantener la llamada tensión
creativa a la que se refiere Peter Senge[iv]
Para lograr una actuación sistémica en las empresas, los gerentes tienen una
tarea adicional que no solamente se centra en la instrumental o técnica propia
de su área o la de gran artífice de planes, es la de procurar que todos marchen
según el ritmo que dicta el director.
Pero el
director no puede dar una señal de un ritmo y después marcar un ritmo
diferente, la metáfora de las actuaciones de los lideres de empresas como si
fueran orquestas trae consigo, la revisión del concepto de relaciones interpersonales,
de cómo se establecen acuerdos y como se logra el compromiso de los
trabajadores.
Bajo esta
metáfora no basta tener la partitura y que todos la sepan tocar, hay que buscar
el acuerdo para saber cuándo tocar y en que intensidad hacerlo, en las empresas
surgen conflictos entre las reglas y las necesidades humanas, lo mismo ocurre
en la conformación de las orquestas[v],
pueden existir conflictos en cuanto a competencias se refiere, quien está más
apto para; también se forman subgrupos donde surgen pequeños lideres que a
veces amenazan el liderazgo de los superiores o que trancan el proceso de
trabajo, en la búsqueda de mejores condiciones de trabajo[vi].
En resumen la
acción gerencial bajo está metáfora explica el rol del gerente bajo una óptica
más amplia que la de solo dirigir, se trata de un rol variado y polifacético,
que pasa por el dominio técnico, teórico o instrumental de su labor, y se
degrada en varias facetas como la de perturbador del sistema cuando se requiere
(noción de conflicto, o de cambio programado), la de motivador, la de líder
carismático y la de capataz incluso.
También
refleja la necesidad de cooperación y coordinación que debe existir, para
(Gore, 2003: 232), “Las personas no hacen las cosas porque necesitan coordinase
con otros para hacerlas”, más adelante este mismo autor señala que: “Llevar
cualquier nueva practica requiere (…) modificar muchos acuerdos previos que
sustentan la tarea conjunta”, y culmina diciendo: “las acciones
interrelacionadas no son la suma de las acciones individuales”. Es así como en
la orquesta las acciones interrelacionadas dan la música tan mágica que se
escucha, lo que individualmente no sería igual si se tocaran de manera
individual uno detrás de otro.
Los Gerentes como si fueran políticos.
Cuando se repasa
que la acción científica es la elaboración de modelos y estructuras que guiaran
la acción de los trabajadores, (primera metáfora desde una perspectiva
estructural), cuando se observa que hay que inspirar y coordinarse con otros
(segunda metáfora desde una perspectiva de relaciones humanas), y se revisa que
ellas por si sola o en conjunto no son suficientes para comprender las tareas
gerenciales entonces vemos que entra en juego una dimensión más que se describe
como la metáfora de los gerentes como políticos.
Los políticos
se manejan en función de buscar poder y para ello necesitan formar partidos,
captar grupos de personas que los apoyen y voten por ellos, aunque en una
organización no se trabaja directamente así, existen espacio donde se
presentan, situaciones que se asemejan a la descrita anteriormente, por ejemplo
cuando se vota por una decisión en una junta directiva, cuando hay necesidad de
negociar un contrato colectivo, etc., Para ilustrar esta metáfora, el lector
comprende que los gerentes tienen intereses personales ligados a la
organización, vinculados con el poder y la influencia, o a veces motivados por
alcanzar el control y así poder establecer sus lineamientos, aunque lo haga
motivado por un fin organizacional y esperando así resolver conflictos
innecesarios, la actuación de los gerentes como políticos permite comprender
que existen intereses grupales e individuales, no hay necesidad de catalogar
que tipo de intereses, si son éticamente buenos o malos, se entiende por
interés aquí que el gerente busca satisfacer una necesidad dentro de la
organización y no tiene los recursos completos para ello, entonces tiene un
interés.
Para (Bolman
y Deal, 1991: 184), la perspectiva política, se resumen de la siguiente manera:
1.
Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de
interés (por ejemplo, niveles jerárquicos, departamentos, grupos profesionales,
subgrupos étnicos).
2.
Existen diferencias perdurables entre
individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias,
información y percepción de la realidad.
3.
La mayoría de las decisiones importantes en
organizaciones comprenden la asignación de recursos escasos: son decisiones
acerca de quién obtiene que.
4.
Como resultado de la escasez de recursos y de
las diferencias persistentes, el conflicto es central a la dinámica
organizacional y el poder es el recurso más importante.
5.
Las metas organizacionales y las decisiones
emergen de la negociación, el regateo y la competencia por puestos entre los
miembros de las distintas coaliciones.
Cuando se
revisa esta metáfora se puede observar que cambia la perspectiva de pensar en
la acción gerencial como un simple juego por el poder se trata de observar que
“las metas organizacionales no surgen por mandato desde arriba, sino de un
proceso continuo de negociación e interacción entre los jugadores clave de
cualquier sistema” (Bolman y Deal, 1991: 184), no se puede creer que los
gerentes dictaminan por si solo los planes, habrá algún momento en que un grupo
de trabajadores busque tomar partido en la construcción de esos planes, interés
económico, en busca de mejores beneficios, también puede ser un grupo de
trabajadores que busquen la posibilidad de una mayor participación en las
decisiones interés social, como es el caso de las mujeres que buscaban puesto y
responsabilidades similares a los del género masculino.
Esta dinámica
bajo esta metáfora conlleva a incorporar en el gerente nuevas responsabilidades
que van muy directamente ligadas a su acción gerencial las cuales se enuncian a
continuación, sin ningún orden de importancia:
1.
El
gerente como político comprende que tiene un tiempo finito (noción escasa de
recurso: el tiempo), por lo que debe ser responsable por asignar, disponer y
relacionar la autoridad y el poder en los diferentes grupos de individuos para
alcanzar los planes estratégicos.
2.
Debe
evaluar las capacidades de los individuos para responder a las necesidades que
trae consigo la ejecución de un plan, y disponer los recursos para la adecuada
formación.
3.
Incorporar
la visión de innovación y de superar la obsolescencia.
4.
Incorporar
las preferencias o querencias de los grupos de interés.
Estas
consideraciones sobre la acción gerencial no son en modo alguno las únicas, ya
que como lo plantea (Roig, 1982: 62-63):
El
proceso político pertenece a una ciencia abierta, no estructurada e inconclusa
a la que se añaden cada día nuevos hechos empíricos de casos, situaciones y
sucesos insólitos. Es una historia rica de hechos, éxitos y fracasos. La
técnica es la consecuencia de una ciencia o porción de ciencia ya dominada, que
puede hacer predicciones por que es capaz de colocar variables que quiere,
donde le convenga y aislar las demás para que ocurra lo que se persigue.
Nociones sobre el carácter de amplitud
de las organizaciones.
La definición
clásica de las organizaciones es que estas son un conjunto de personas que se
unen con un fin en común, el autor sostiene sin embargo, que esto es lo más
lejos de la realidad pues las organizaciones se crean por un grupo de
individuos que tienen el deseo de obtener alguna ventaja (noción de
utilitarismo económico), y para ello necesitan asociarse con otras personas
para alcanzar ese objetivo. Esas otras personas se asocian no porque vayan a
obtener el mismo beneficio que los primeros, sino porque en una escala inferior
también reciben una parte de ese beneficio.
Al establecer
una comparación solamente económica, pareciera que las organizaciones son
también una totalidad de acuerdos o negociaciones entre los individuos dueños
de la misma y todos los que se van afiliando.
Sin embargo,
dejar las reglas claras del trabajo (metáfora 1), estar atento y provisto para
dirigir (metáfora 2) y conocer que hay juegos de poder y se necesita trabajar
en función de los intereses (metáfora 3), es solo una parte de esa amplitud en
la que se desarrolla el trabajo del hombre que gerencia.
Se pudiese
seguir citando cada elemento que interviene en este espacio y cada aspecto o
proceso que se va desarrollando en torno a la actividad y la practica de los
gerentes, no en vano hay abundante teoría sobre las organizaciones las cuales
describen esas particularidades de las organizaciones, hay materia exclusiva
solo para finanzas, solo para empresas sin fines de lucro, solo para liderazgo.
La pregunta
es ¿con todo ese material, con todo el desarrollo bibliográfico y con toda la
experiencia empirica, aun no se ha encontrado la delimitación y explicación de
la actividad gerencial de forma definitiva?, la respuesta es no y el autor se
aventura a explicar que jamás será así. No porque sea infinita sino porque esta
labor está supeditada a una actividad humana que presente mucha heterogeneidad.
Para
(Vethencourt, 2007: 17) los seres humanos “somos diferentes en las
características internas (edad, genero, capacidades generales, talentos
particulares, propensión a la enfermedad, etc) y en las circunstancias externas
(propiedad de activos, patrimonio heredado, origen social, ambientes naturales,
problemas de circunstancias, entre otros). Este autor analizando la teoría del
hindú Amartya Sen, sobre la igualdad, destaca más adelante que la diversidad
humana es una realidad y que ha dejado de lado principalmente por la “potente
retorica de la igualdad del hombre”.
Lo que lleva
a comprender que no es posible agotar el estudio de la actividad gerencial y
que este siempre por su misma esencia, es decir por el carácter humano que
tiene, y por las relaciones que en el seno de las organizaciones se dan siempre
van a rebasar a las capacidades de unos pocos individuos llamados gerentes.
La tarea de los
gerentes no se desarrolla en un espacio finito aunque, algunos modelos
gerenciales así lo platean (Calidad total, Modelos de Estructura Organizacional
de Mizbert, etc.), cuando el gerente trabaja, si su principal foco está
vinculado a que sus acciones solo tienen un carácter vinculante con su área de
trabajo, entonces existe una noción de sistema cerrado sobre la acción de los
gerentes, aunque en muchos casos definir limites de las acciones de los
gerentes es importante para asignar responsabilidades, está claro que bajo la
figura de cada una de las metáforas no se puede mantener la visión cerrada del
ámbito donde se desarrollan las tareas de los gerentes.
Para ampliar
la mirada y tener noción de lo amplio que puede llegar hacer el trabajo de los
gerentes se ilustra de la siguiente manera. Existe una variable ya de por sí
difícil de estudiar, es el elemento más complejo de cualquier organización. (Audirac,
2007: 55) destaca: “En las organizaciones está presente la cultura dominante,
la cual es ampliamente compartida por la comunidad; sin embargo, aquella se
forma por subgrupos”. de lo anterior, la idea de cultura es un patrón que
generan las personas, pero lo importante de la cita es que esta nace de un
pequeño grupo y por lo tanto, todo el comportamiento organizacional se dirigirá
según los códigos de este subgrupo y de los otros que se formen, si esto es así
entonces, las personas que conforman la organización en su totalidad desde el
presidente hasta el obrero de más bajo nivel forman parte de un mismo tejido
organizacional, no hay espacio para solo concentrarse en una actividad lo que
se decide impacta al trabajador, en lo familiar, personal, académico y
evidentemente laboral, lo que los gerentes decidan tienen repercusión en cada
uno de los miembros de la empresa.
El gerente no
se puede ver a si mismo como alguien que está fuera de ese entorno y que puede
a través de hilos manejar esa realidad que genera la organización, es tan
absurda la idea como antinatural, por el contrario el gerente debe comprender
que este es uno con esa gran unidad, es también un hilo más que cierta
conciencia.
En un
apartado del libro del Dr. Abraham Pain ante una pregunta que se le hizo
contestó -comentando acerca de la fábrica de carros Renault- cito textualmente: “Renault, para elaborar el Twingo armó
un equipo horizontal con gente de distintos departamentos, para cuando se
terminó el Twingo se terminó el equipo. ¿Por qué? Porque habían tensiones, los
departamentos tradicionales: producción, compras, etc. Defienden su espacio y
prerrogativas”. (Pain, 2001: 82). Lo que se evidencia aquí es como las personas
pueden ser decisivas en la ejecución de un plan, también que los gerentes
líderes del programa para el vehículo, no eran totales controladores del
proceso.
No solo es la
acción gerencial la que determina que se realice tal o cual plan, es que
existen factores que están más allá del espacio de acción del gerente y no se
trata de identificar ese espacio como inalcanzable, por el contrario es el
espacio en el que cada vez más se debe ir involucrando los gerentes para poder
ampliar la mirada que sobre las empresas tienen.
Cada una de
las personas que integraron ese grupo de distintos departamentos funcionó como
un atractor halando hacia ellos (cada grupo, departamento de compras y departamento
de producción) el estado deseado por estos, ante ese conflicto y salvando las
diferencias entre el Dr. Pain y el autor, lo que se pretende mostrar es la idea
de las personas configurando ese espacio en el que los gerentes no están pues
es algo individual, no se puede intervenir en los pensamiento de otra persona,
no se sabe a ciencia cierta que desea, como lo desea y cuando lo desea, se
puede tener solo una posibilidad de inclinación de los deseos de esa persona,
pero estos pueden cambiar.
Si en el
ejemplo hubiese emergido un gerente que
combinará esos grupos e hiciera frente a las divergencias que existieron allí,
muy probablemente hubiese continuado el equipo produciendo modelos de automóvil
durante algunos años más, de esta manera se plantea la necesidad de liderazgo
como instrumento para sortear los obstáculos.
El liderazgo
no es un estado acabado final, es una constante revisión de los recursos con
los que se cuenta y adaptarse según las medidas de las posibilidades, aquí
impera el hecho de que los gerentes son humanos y por tanto no tienen la
posibilidad de predecir como lo pudiese hacer una computadora todos los
escenarios y escoger el más apto según una serie de criterios, prevalecerá los
instintos y estos nacen más del lado emocional que del lado racional, este es
otro aspecto que da la noción de lo amplio que es el trabajo y la tarea de ser
gerentes.
Concluyendo
debido a que el lenguaje mismo tiene incapacidad para describir lo amplio que
es está noción de la actividad gerencial, se relata la siguiente anécdota que
le ocurrió a San Agustín[vii],
se cuenta que antes de que San Agustin fuese un seguidor devoto del
cristianismo, este era realmente una persona muy alejada de la cristiandad, un
día un obispo paso por su pueblo natal, y comenzó a predicar este al oir
aquellos cuentos, quedo muy convencido que en el cristianismo encontraría la
verdad, hasta que el obispo hablo del misterio de la santísima trinidad[viii],
no comprendiendo esto, pasó días enteros reflexionando sobre este misterio, un
día paseando por una playa encuentra a un niño que está cavando un hueco en la
arena, San Agustín preocupado por el niño solo y sin sus padres, se le acerca y
le pregunta: ¿Qué haces solo aquí?, a lo que el niño le contesta estoy cavando
un hueco para meter toda el agua del mar, San Agustín riendo le dice: niño tú
estás loco como pretendes tu meter toda el agua del mar en ese pequeño hueco, y
un instante de un solo golpe el niño se transforma en un ángel y le dice, y
¿cómo crees tú que la inmensidad y infinita esencia de dios cabe en ese
minúsculo cerebro? Y con esa prengunta desapareció.
La
pertinencia de la historia señala que como seres humanos tenemos limitaciones
para comprender la totalidad de la actividad gerencial y por tanto ante tan
abrumadora amplitud ¿qué se puede hacer?
Algunas nociones previas sobre la
cuántica.
Antes de
describir la metáfora de la gerencia cuántica, es importante repasar algunos
conceptos claves de esta ciencia, que permitirá luego traer a colación el
desarrollo de la metáfora
El origen de
esta ciencia surge debido a la imposibilidad de la física newtoniana de
explicar fenómenos del mundo microscópico y los demás fenómenos
observables, se desarrolla la Mecánica Cuántica o Física de las
Partículas. Mientras que las Leyes de Newton y más tarde Albert Einstein se
refieren a los fenómenos macro físicos, la mecánica cuántica se refiere a los
fenómenos del mundo microscópico. La teoría del quanto dice que la naturaleza
se presenta en porciones y pedazos y la mecánica del quanto es el estudio de
ese fenómeno. La mecánica cuántica no reemplaza a la física de Newton,
sino que la incluye en su teoría.
De acuerdo
con la mecánica cuántica, la objetividad no existe. Es necesario entrar
al plano de la especulación o suposición responsable, ya que una partícula
sub atómica es considerada como “una tendencia a existir” o “una tendencia
a ocurrir”. La fuerza de esas tendencias es expresada en términos de
probabilidades. Una partícula subatómica es un quanto, lo que quiere decir
una cantidad de algo. Lo que sea ese algo es materia de especulación.
La mecánica
cuántica, usa la estadística y propone que las posibilidades son las que
gobiernan los fenómenos a escalas muy pequeñas como las de las partículas.
Existen
principalmente tres conceptos que extraer de la física cuántica para poder
entender la metáfora de la gerencia cuántica.
La primera
está referida a la acción de observación, existen dos experimentos que orientan
la acción de la observación el primero es un experimento real, el experimento
de la doble ranura[ix],
el segundo está referido a Principalmente, a un ejercicio mental ya que la
mecánica cuántica estudiar las partículas es una cosa de probabilidad, nos
presenta una visión nublada o borrosa no hay una determinación, la observación
es participativa y el sólo hecho de realizarla ya cambia todo.
Este
principio de intervención está reflejado en el ejercicio mental propuesto por
Schrödinger, donde nos propone un sistema formado por una caja cerrada y opaca
que contiene un gato, una botella de gas venenoso, una partícula radiactiva con
un 50% de probabilidades de desintegrarse en un tiempo dado y un dispositivo
tal que, si la partícula se desintegra, se rompe la botella y el gato muere.
Al depender
todo el sistema del estado final de un único átomo que actúa según las leyes de
la mecánica cuántica, tanto la partícula como la vida del gato estarán
sometidas a ellas. De acuerdo a dichas leyes, el sistema gato-dispositivo no
puede separarse en sus componentes originales (gato y dispositivo) a menos que
se haga una medición sobre el sistema.
Con lo
anterior, parece ser que el mismo método científico esta en cuestionamiento y
por lo tanto, todo el conocimiento científico derivado de él, aquel método
propuesto en sus cimientos por descartes parece estar recibiendo un duro golpe,
ya que para entender un fenómeno la mecánica cuántica está diciendo que no es
el análisis en sus partes y luego la síntesis lo que hay que hacer sino que hay
que analizar el sistema en su conjunto de un todo.
Puesto que
observar la realidad según nuestra tradición occidental no modifica la
realidad, esto es que la realidad es una cosa que es ajena al que la mira,
entonces la idea recibida por la experiencia de trabajo en la mecánica cuántica
afirma algo que ya la filosofía oriental maneja incluso desde siglos IV ó V
a.c.
Por ejemplo:
En los textos taoístas (como en otras filosofías orientales) se percibe una
forma de afrontar la realidad que es subjetiva: la “realidad” es lo que
percibo, es mi realidad. No sólo eso: los filósofos taoístas son conscientes de
que no podemos conocer ni comprender el Universo en su totalidad, porque somos
parte de él. Tratar de conocer el Universo completamente es, para ellos, como
saber de qué color está pintado un barril cuando estás dentro del barril.
El mismo
concepto de tiempo se pone en entredicho. Por ejemplo, en un texto Zen (que es
el budismo influenciado por el taoísmo) de Dogen dice: La mayoría cree que el
tiempo pasa, sin embargo el hecho real es que permanece donde está. Esa idea de
“pasar” puede llamarse tiempo, pero es una idea incorrecta, puesto que al verla
nosotros, necesariamente, siempre pasando, no es posible comprender que
permanece en el mismo lugar.
Es decir, la
filosofía taoísta no separa observador y observado, ni considera la realidad
como algo separado del que la percibe, justo al contrario de la occidental
durante siglos…hasta que llega un momento crucial, en el que nuestra concepción
de realidad cambia hasta hacerse sorprendentemente parecida al de estos
filósofos de mente extraña para nosotros: cuando la física relativista y, sobre
todo, la cuántica, nos hacen darnos cuenta de que la realidad no es lo que
pensábamos. (Vivas, 2010)
La segunda
está referida al principio de incertidumbre, este principio nos dice que no se
puede determinar con precisión dos características de una partícula, por
ejemplo la posición y la velocidad, solo es posible enunciar como una
posibilidad la ubicación que estas puedan tener, este principio dice que no es
tanto por una incapacidad de los instrumentos, que se usan, sino que es el
propio instrumento el que impide que se haga la medición, y es que a nivel de
partículas cuando se habla de “ver” una partícula se necesita alumbrarla, al
darle luz a la partícula esta es estimulada y los electrones ya han cambiado y
por lo tanto el objeto ha cambiado. Se podrá entonces señalar que un partícula
tiene x velocidad y probablemente
tendrá y posición. Y viceversa pero no se podrá dar con
precisión ambas categorías que se miden pues aplica el principio de
incertidumbre que está muy emparentado con el de la observación. Esto puede
relacionarse con una de las Leyes de Murphy: “Cuando se intenta conocer
más de una cosa, se desconocen otras”.
La tercera
categoría es la noción sobre la singularidad, aunque existen varias singularidades
como la matemática, tecnológica, se utiliza aquí la referida al espacio tiempo, es decir, un
punto donde se hace infinito la curva del espacio, en este espacio infinito se
combinan 4 fuerzas la electromagnética, la fuerza nuclear débil, la fuerza
nuclear fuerte y la gravedad.
En la teoría
actual de la mecánica cuántica no se ha podido unificar estas 4 fuerzas en un
solo lo modelo que las explique en conjunto.
Pero lo
cierto es que en la naturaleza estas 4 fuerzas si están unidas, por lo que una
cosa es que los modelos tengan limitaciones para comprender como interactúan
estas fuerzas y otra es que estas no trabajen juntas, sin embargo la
singularidad no es algo común en el espacio, se cree que solo existe dentro de
los agujeros negros y que también estuvo presente en el nacimiento del universo
cuando ocurrió el big bang.
Por lo
anterior, la singularidad es un momento donde se concentran todas las fuerzas y
es difícil verlas unas separadas de otras.
La metáfora del Gerente Cuántico.
El gerente
ante su trabajo debe comprender que cada vez que interviene, activa unas
energías en los trabajadores que tenían un estado inicial de energía diferente
al que se necesita para lograr la actividad, cuando se hacen estudios
gerenciales del comportamiento de grupos de personas, los individuos tienden a
manifestar una conducta diferente cuando son observados, por ejemplo el
empleado que hace que trabaja muchísimo cuando sabe que su jefe está cerca o
que lo está observando, quiere decir que es difícil medir con precisión el
nivel de eficiencia de los trabajadores pues cuando no se observan trabajan
bajos sus criterios (autonomía del trabajador), y cuando está siendo observado
o evaluado trabaja bajo los criterios organizacionales (políticas y
procedimientos organizacionales), esta da a lugar a la ética empresarial, donde
hay una ética del patrono y una ética del trabajador, (principio de
observación) no puede considerar su trabajo totalmente satisfecho porque cuando
se evalúa a sí mismo, interviene factores emocionales, que impide una verdadera
valoración objetiva de su participación, y las creencias y emociones de cada
grupo que interviene haciendo de la realidad no la que se plasma en papel sino
la que está en la perspectiva y mente de quienes participan, (principio de
incertidumbre), cuando un gerente debe decidir tiene en su mente todo el
abanico de opciones esta el espectro completo que pasa por las justificaciones
más razonadas hasta las más emocionales y todo estos factores si bien en la
realidad se ven aislados, existe un lugar donde están todos comprimidos y ese
espacio es la mente de los gerentes (principio de singularidad).
Solo emerge
una realidad cuando se decide, como lo explicado por Schrödinger, no se puede
conocer el estado del gato sin abrir la caja pero hay probabilidad de que este
vivo o no, así pasa gerencialmente, en la mente están las posibilidades, cuando
se decantan por una opción, todas las demás opciones se desaparecen, y emerge
una a la realidad, cuando se habla por ejemplo de decisiones en inversiones, y
se dice que un proyecto tendrá una rentabilidad a y otro proyecto tendrá una
rentabilidad b, ambos proyectos son ejecutables, “a” puede ser mayor a “b”,
puede que económicamente sea mejor a pero a lo mejor es más cómodo b, así los
dos proyectos son posibles, pero solo una será realidad cuando se decida por
uno o por otro.
Lo que
implica un gerente que será científico no puede abandonar esa actitud Sin
embargo, la preparación de profesionales en los postgrados y sobre todo en las
áreas gerenciales ha olvidado un poco la actitud de investigador que estos
deben tener, se preparan profesionales para ocupar cargos o para mantenerse en
estos, adquirir cierta actualización, buscar oportunidades de mejoras
salariales, etc. Se ha olvidado la acción que como científicos sociales pueden
desempeñar. (Méndez, 2006: 73) expresa que las empresas son una fuente
importante, ya que suministran la información necesaria para construir modelos
que puedan aplicarse a otras organizaciones y destaca además que la investigación
colaborará con la organización en dos niveles el primero referido a como buscar
la eficacia y eficiencia de los procesos que sufre la organización y el segundo
referido a la documentación que este pueda hacer para cultivar la enseñanza o
la formación de profesionales en el área gerencial.
Diferencias entre la Gerencia Cuántica
y la Gerencia Compleja.
En la
actualidad el paradigma complejo ha levantado todo un andamiaje para también
explicar los fenómenos gerenciales, esta teoría no describe la complejidad como
algo que nos rebasa el intelecto, al respecto (Ugas, 2012: 11) señala que “la
complejidad como noción alude a no comprender algo por ser complicado o
confuso. Cuando la complejidad se entiende como complicación, estamos
atendiendo a las consecuencias de la complejidad más que a la complejidad
misma”, la complejidad es simplemente la superación de la descripción que el
paradigma clásico, newtoniano, lineal, toma como buena parte de la realidad,
una realidad que presenta también elementos no lineales, recursivos, con
bucles, hologramático, dialectico, si en una misma realidad se encuentra con la
cara y la cruz de una moneda, la ciencia se ha empeñado en describir un solo
lado dejando al otro sin posibilidad de ser también comprendido. “La
complejidad es la posibilidad de comprender el origen de las incertidumbres.
Por ello es básico considerar la complejidad organizacional (que enfatiza en lo
racional) y la complejidad lógica, es decir, la dificultad no está solo en la
renovación de la concepción del objeto, sino que está en revertir las
perspectivas epistemológicas del sujeto” (Azocar, 2007: 17).
En el ámbito
gerencial esta teoría se utiliza para comprender como las empresas se adaptan a
los entornos, ya que las empresas son entes que presentan una dinámica muy
amplia entre sus elementos, la relación entre los departamentos, la relación
entre las personas, la relación con los diferentes clientes las relaciones con
el estado, con proveedores, al ver tal cantidad de relaciones está teoría nos
da luces en darle sentido a esas dinámicas y a la estructura como un todo.
Siendo así la
cuántica es como una metodología para estudiar las cosas más pequeñas, mientras
que la complejidad se refiere a un orden más elevado que solo esa dimensión. La
cuántica solo estudia un pedazo de la realidad y ha descubierto como se
producen esas interacciones mientras que la complejidad, se eleva por encima de
ese ámbito y apoyándose en parte de esos descubrimientos desarrolla todo un
cuerpo teórico más amplio que el descrito por la cuántica. Aquí se presenta un
cuadro con las principales diferencias entre una y otra
Cuadro diferencias y similitudes entre
la Gerencia Cuántica y la Gerencia Complejidad
|
Criterios
|
Gerencia Cuántica
|
Gerencia Compleja
|
|
Teorías
en la que se apoya
|
El principio de
incertidumbre, el comportamiento ondulatorio y corpuscular de la materia,
cuantización de la energía.
|
Teoría de sistemas, el
concepto de auto-organización, teoría cibernética, teoría de la información.
|
|
Espacio
de acción
|
Está fragmentado a la física
de partículas y sus conclusiones nos han permitido extrapolar entendiendo a
otros ámbitos (principio metafórico).
|
No se puede dividir el
objeto de estudio se capta en lo global, principio hologramatico, principio
de irreductibilidad.
|
|
Se
constituye en
|
Parte de las ciencias
naturales bajo el paradigma neopositivista
|
Instaura un carácter más
global, creando un paradigma y encerrando a las ciencias en general.
|
Fuente:
El autor
La gerencia
con visión de pensamiento complejo debe llevar a la organización a lograr
objetivos tales como: aspiración a un saber no parcelado, no dividido, no
reduccionista, y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto de todo
conocimiento (González, 2009).
Mientras que
la cuántica permite hablar de posibilidades en un rico abanico de opciones
dependiendo de la intervención que se realice, acto de medir o no.
Consideraciones Finales
Estudiar las
variables que intervienen en todo proceso que inicia una organización bien
puede ser una actividad complicada ya que podríamos encontrar una infinidad de
variables que intervienen que se escape de nuestro análisis o bien, se
encuentre que la cantidad de variables sea tal que no se pueda abarcar a todas,
lo que da sentido de envergadura y la necesidad de soltarse con la naturaleza,
pues somos parte de ella y no la podemos controlar en su totalidad, en este
sentido la idea es establecer los niveles de relación que guardan y fundamentar
lo importante de la variable, con el objeto de pensar en que niveles de impacto
puede o no afectar la variable que se estudia.
Villegas
(1991) dice: “es evidente que las empresas cuya gerencia no se prepare para
crecer y desarrollarse, están en grave peligro” (p. 7) si bien es cierto esto,
¿cómo podrán las empresas crecer y desarrollarse?, ¿imitando modelos de empresas
del mismo sector?, en la práctica estas actividades abundan; modelos
desarrollados por otras empresas son aplicados indistintamente por otras que
consideran que tienen condiciones que permiten desarrollar el modelo que tuvo
éxito en otra empresa, atendiendo entonces a una labor muy poco profesional, en
cierto sentido a una práctica esnobista, en otras palabras, y tal como lo
afirma Piñango en la editorial de la revista de debates IESA “Es como si
estuvieran convencidos de que algún día se ha de descubrir una fórmula o se ha
de inventar un gadget que solucione
todos los problemas del manejo empresarial” pareciera que la búsqueda de la
moda en el ámbito empresarial u organizacional, es la pauta que marcará el
éxito de la empresa, es decir, las empresas necesitan estar a la moda en lo
último de prácticas organizacionales, y esa práctica bien puede que no sea la
mejor, puesto que no todo lo que se implementa es lo adecuado para dar
respuesta a un problema que presente una empresa, las organizaciones deben
responder a sus necesidades de forma autóctona, que sus iniciativas surjan del
mismo seno de la organización para que su implementación en potencia de más
resultados.
Siguiendo el
orden de idea anterior, la gerencia cuántica como metáfora no es una moda más,
es la posibilidad de desarrollar un marco que amplíe la comprensión de la
acción gerencial.
Se considera
igualmente que siempre habrá problemas y conflictos por resolver, que no es
posible abarcar todo, que la riqueza de las posibilidades de acción del gerente
son proporcionales a las ideas que tenga por ejecutar y que solo en la medida
en que es puesta una de ellas comenzaran a surgir los inconvenientes entre la
lucha de poderes que ejecutar dicha acción trae consigo (metáfora del
político).
No por ser el
ámbito organizacional una fuente tan inmensa de posibilidades la acción sea
abandonar, por el contrario los proyectos más riesgosos, o que presentan retos
inspiran a los hombres de negocio para alcanzar esas metas.
Está claro
que es posible organizar parte del trabajo de una empresa en aquellas áreas que
son susceptible de ser sistematizadas, como por ejemplo pagos a proveedores,
pagos de personal (metáfora del gerente como reloj), y esta igualmente claro
que hay otros espacios de la organización donde dirigir y coordinar la acción
con otros para que todo salga de manera sincrónica. (metáfora del gerente como
director de orquesta).
Por la
abundancia y riqueza de las metáforas, se puede vaticinar que el desarrollo de
otras teorías en campos tan diferentes de las ciencias gerenciales permitirán
darle una agrupación cada vez mayor y más amplia al grupo presentado en este
ensayo.
Por lo
anterior, la implementación de una actividad deberá necesariamente partir de un
análisis de variable en el momento antes de iniciar el proceso de intervención
que se desee realizar. Más aun debe comenzar por descubrir desde el conjunto de
relaciones que intervienen en su organización como operan estas para darle una
mejor aplicación a los planes que se quieran desarrollar, incluso la elección
de intervenir o no es también valida[x]
Aquí quisiera
nombrar algunas variables importantes a estudiar en el momento de aplicación de
un proceso de intervención para mejorar una organización, bien sea para
cambiar, para eliminar o crear una organización; destaco 9 grandes variables,
en el que muy a pesar de las demás le doy un rango preferencial a la primera,
ya que considero que son las que más posibilidades brindan para el éxito o
fracaso en toda organización, las demás no presentan un orden de importancia,
estas son:
1.
La
gente su formación y visión.
2.
El
Liderazgo.
3.
La
disciplina.
4.
La
historia de la organización.
5.
La
tecnología que posee.
6.
El
ambiente que presenta.
7.
La
estrategia de negocio.
8.
El
tamaño de la organización.
9.
La
división del trabajo.
Creo posible
que el estudio de estos factores en el momento de implementar cualquier
actividad en la organización podrá dilucidar la visión acerca de la
organización y así conocer si verdaderamente está preparada para comenzar dicho
proceso y mejor aún, conocer si se obtendrá un buen resultado. Tal y como lo
señala (Pinto, 2000: 91) : “Para ubicar los elementos que permitan el avance
racional y equilibrado del proceso (…), debemos contar con un panorama general
de lo que ocurre y cómo se esta llevando a cabo las acciones”. Para esto es
necesario introducir primero un cambio en la concepción que no es otro que la
descripción que se hace de las organizaciones.
El
entendimiento de la metáfora de la gerencia cuántica, en entornos
organizacionales o empresariales, puede ayudar a conocer y estudiar un poco la
atropellada historia de la evolución de las empresas y las organizaciones, de
esta manera la acción de los gerentes, se ubica para comprender, entendiéndose
por este último concepto como lo señalan (Gore y Dunlap, 2006: 19) “poder hacer algo con eso que se sabe. Algo que
demuestre que no es un conocimiento frágil e inerte –que solamente puede ser
repetido tal y como se recibió– sino como un conocimiento integrado que puede
ser desplegado en situaciones aparentemente muy distintas unas de otras”, porque
lo importante no es conocer el entorno gerencial en su totalidad pues eso sería
suponer el fin del estudio en las organizaciones, además de la ya imposibilidad
de hacerlo, la tarea no es descubrirlo todo, la verdadera tarea es
comprenderlo, es decir, como unas cosas están relacionadas con otras, en otras
palabras, desarrollar una forma de intuición adiestrada que nos permita
comprender en cualquier fenómeno dado en las organizaciones lo que es
importante y lo que no es, lo que se quiere saber es como las cosas funcionan
del modo en que lo hacen.
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cerebro. Disponible en:
http://www.dw.com/es/chips-para-realizar-funciones-del-cerebro/a-15509175 .
Consultado en [06-02-2016].
[iv] Por tensión creativa
se refiere a la relación entre la visión que tengo con la realidad que existe.
[v] Recomiendo ver la película Whiplash (2014), Andrew Neiman (Miles
Teller) es un joven y prometedor baterista de jazz que se matricula en el
conservatorio de música Shaffer, en Nueva York, considerado el mejor del país.
Allí, Andrew se encuentra con una competencia feroz donde sus sueños de
grandeza son asesorados por Terence Fletcher (J. K. Simmons), un perfeccionista
y abusivo director de orquesta que no se detendrá ante nada para obtener el
máximo potencial de un estudiante.
[ix] En un dispositivo
que atrapa y mide la cantidad de electrones, se coloca un disparador de
electrones, cuando se coloca una rendija de doble ranura entre el dispositivo
que atrapa los electrones y el dispositivo que los lanza el patrón que se
observa, cuando se realiza la medición es el de partículas (dos líneas), y
cuando no se observa o cuando no se mide el patrón que se refleja en
dispositivo que captura los electrones es el de una onda, se sugiere al lector
ver en el siguiente enlace un video que detalla mejor la explicación antes
descrita https://www.youtube.com/watch?v=akL7y_8Og6w
